De leiderschapsmythe
In welk gezelschap je jezelf ook bevindt: de meest prominente rol is toch wel vaak die van de leider. Door de jaren heb ik veel leiders zich zien manifesteren in hun team en organisatie. Wat mij opvalt is dat er een enorm palet aan verschillen is in de manier waarop zij hun rol vormgeven. Daarbij is één ding heel duidelijk: hun gedrag ligt vaak onder een vergrootglas en zij zijn zich daar overwegend goed van bewust. Er wordt van alles van hen – als persoon – gevonden. Als iets niet goed loopt, dan wordt door medewerkers al snel geroepen dat het aan de manager of het management ligt. Het wensdenken ligt dan op de loer: als zij nou maar…. dan zouden onze problemen als sneeuw voor de zon verdwijnen. In de topsport is dit verschijnsel wellicht nog sterker en kan het zo maar zijn dat je het ene jaar een topcoach bent en het jaar erna er blijkbaar niets meer van kan. Veel leiders vallen van hun voetstuk en anderen hebben een mythologische status. Het leiderschapsspel kleurt onze brillen, gevoed door allerhande media waarin vertekening en simplificatie als gevolg van leesbaarheid en marketing op de loer ligt.
Met bewondering kijk ik soms naar leidinggevenden die via een ware Houdini-act in staat zijn om zich uit allerlei lastige situaties te manoeuvreren. Ik kan ook genieten van verhalenvertellers die op een podium gaan staan en een hele zaal inpakken. Mijn respect gaat uit naar die mensen die hun nek uitsteken en hele moeilijke beslissingen durven te nemen onder lastige omstandigheden. In een aantal gevallen vind ik het zeer terecht dat zij hiervoor rijkelijk worden beloond maar soms ook niet. Alhoewel ik het belang van goed leiderschap – wat dat dan ook precies zou mogen zijn – onderschrijf, vraag ik mij wel eens af of we de impact van het gedrag van onze leiders niet wat overdrijven. Hoe is het toch mogelijk dat we succes of mislukking zo gemakkelijk toeschrijven aan één persoon? Het is maar de vraag of dit verband zo sterk is als dat wij denken. Ik heb daar grote twijfel over.
Tijdens mijn studie organisatiepsycholoigie in de jaren ’90 kwam ik een artikel tegen van Gary Gemmill en Judith Oakley met de titel ‘Leadership: an alienating Social Myth? (1992, Human Relations)’. Gemmill en Oakley stellen dat allerlei verhalen over (gebrek aan) leiderschap afleiden van wat er in een sociaal systeem, zoals een organisatie of een team, werkelijk aan de hand is. Zolang er een diepere overtuiging is dat gebrek aan goed leiderschap de oorzaak is van disfunctioneren, is het niet nodig om naar andere aspecten van het sociale systeem te kijken. Leiderschap dus als een mythe. Het romantische beeld komt op van de leadzanger of dirigent die het applaus in ontvangst neemt na afloop van een fantastisch concert. Onze aandacht wordt gemakshalve afgeleid van de structurele en contextuele factoren die een nog veel grotere impact hebben op de performance en de ervaring van het publiek. Binnen organisatiecontexten kennen we ook de schadelijke gevolgen van dezelfde dynamiek met als gevaar dat een leider te veel in zichzelf gaat geloven en zich steeds meer gaat gedragen als een zonnekoning.
Gevoed door de neiging van hun omgeving om succes en mislukking persoonlijk te maken zijn veel leidinggevenden zoekende om te voldoen aan een ideale norm die waarschijnlijk niet bestaat. Het is natuurlijk altijd goed om te willen leren over jezelf, in jezelf te investeren en je gedragsrepertoire te verbreden. Het is echter onverstandig om mee te gaan in de leiderschapsmythe en te zwaar te tillen aan de persoonlijkheid en stijl van de leider als de belangrijkste drivers van een collectieve prestatie.
Of je nu leider bent of volger: het kan goed zijn dat de leiderschapsmythe en het leiderschapsspel een te prominente positie inneemt in je denken over wat er om je heen gebeurt. Wat zou je met elkaar beter in het licht kunnen zetten? Op basis van ervaring door de jaren heen, gevoed met wetenschappelijk onderzoek is mijn neiging om de aandacht meer te richten op context en beïnvloedbare condities. Want uiteindelijk zorgen de juiste omstandigheden ervoor of je samen wel of niet succesvol kunt zijn. Stel je toch eens voor dat het lukt om hier collectief de aandacht op te richten? De kans is groter dat allerlei stereotype ‘op het eerste gezicht’ verklaringen en ‘huis, tuin en keuken inzichten’ wat meer naar de achtergrond verdwijnen en de situatie niet nodeloos ingewikkelder maken. Het zou er toe kunnen leiden dat leiders iets minder met hun onzekerheden bezig zijn omdat zij minder snel de schuld krijgen als het niet goed loopt. De kans op effectief leiderschap neemt dan aanzienlijk toe omdat er meer ruimte ontstaat om op zoek te gaan naar het creëren van de juiste omstandigheden. En als je dan gezamenlijk succesvol bent… trap dan niet in de valkuil van de leiderschapsmythe.
