Zonder uitdaging gaat het niet

We hebben allemaal in bepaalde mate behoefte aan evenwicht en voorspelbaarheid. Maar soms past iets niet meer en blijven we toch nog een tijdje doen wat we altijd gedaan hebben.

Lang geleden sprak ik een tandarts die zich steeds meer begon te vervelen. Hij vertelde mij dat een groot deel van zijn dagelijks werk bestond uit het routinematig vullen van gaatjes en het uitvoeren van controles. Om het voor zichzelf toch maar wat spannender te maken besloot hij om wat uitdagingen in te bouwen. Zo ging hij de tijd bijhouden hoe lang hij met patiënten bezig was. De kunst was dan om zijn werk steeds sneller te doen. Na een tijdje werkte dit niet meer en besloot hij het over een andere boeg te gooien. Het werd steeds gekker. Zo hield hij bijvoorbeeld tijdens het boren één oog dicht om het zichzelf wat moeilijker te maken.

Dit verhaal illustreert hoe belangrijk het is om in ons werk niet te veel en te lang in routinematige klusjes terecht te komen. Het kost veel moeite en het levert weinig energie op, behalve wanneer het werk gedaan is. Uitstelgedrag zou je op deze manier kunnen zien als een onbewuste poging om saaie taken spannender te maken. Om dit soort toestanden voor te zijn hebben we de beschikking over een aantal (psychologische) instrumenten. De belangrijkste is misschien wel het formuleren van een uitdagend doel; een aantrekkelijk toekomstbeeld, zodat er een innerlijke drive kan ontstaan. Het valt nog niet mee om dit scherp te krijgen maar als we het te pakken hebben dan gaat veel vanzelf.

Ook voor teams is een uitdagend doel een must. Hierdoor ontstaat creatieve spanning en gezamenlijkheid. Het zet ons aan tot samenwerken. Het teamdesign heeft als voordeel boven individueel werk dat je taken kunt verdelen op basis van verschillen in kwaliteiten en behoeften. In het ideale team ben je vooral bezig met zaken die jou op scherp zetten en passend zijn.

Samen met Arjen Uittenbogaard heb ik via een aantal workshops binnen het Agile Consortium een casus behandeld waar het tandartsverhaal in een iets andere gedaante speelde. Het betrof een team dat na een lange periode van ‘bouwen en pionieren’ in een fase kwam van ‘beheren’ Het was tijdens teamevents voelbaar dat er wat minder energie in het team zat. In reactie hierop had de Product Owner de neiging om het team enthousiast aan te blijven moedigen. Zijn peptalks hadden echter een averechts effect. Het leidde uiteindelijk tot wrevel en ongemakkelijke interacties via de groepsapp en tijdens de dagelijkse stand-up.

Het organiseren van een sessie waarin de negatieve onderlinge communicatie centraal zou staan ligt op dit soort momenten voor de hand. Vanuit een systeemperspectief is mijn advies echter om eerst op zoek te gaan naar een verklaring waarbij je het probleemgedrag (symptoom) anders kadert. Meestal zijn enkele fundamentele condities niet op orde. Praatsessies onder begeleiding van een procesbegeleider, waarin het symptoom te veel centraal staat, zijn dan eigenlijk zinloos en hebben op z’n hoogst een tijdelijke impact.

Het was één van de vele momenten de afgelopen jaren waarin ik ondervond hoe makkelijk toepasbaar de theorie rondom teamcondities is als je van een afstand mag meekijken. En tegelijkertijd: hoe moeilijk het is om uit te zoomen als je ergens middenin zit en de irritaties plotseling oplaaien. Het werd duidelijk dat het in dit team waarschijnlijk draaide om het teamdoel dat geleidelijk was veranderd voor een paar teamleden van uitdagend naar saai. De aard van het werk sloot niet meer aan bij behoeften en deed onvoldoende beroep op kennis en kunde.

Onze hypothese bleek gelukkig te kloppen waardoor wat meer ontspanning kon ontstaan en er ruimte ontstond om het gesprek op een andere manier aan te gaan. De onderkenning van het feit dat er onvoldoende uitdaging was voor een aantal teamleden maakte dat zij beter in staat waren om het nog even uit te houden. Daardoor ontstond ook wat tijd om te zoeken naar een passende oplossing wat overigens niet zo simpel was. Een ander voordeel was dat er meer scherpte en inzicht ontstond bij de scrummaster en leidinggevende om dit soort motivatieproblemen in het vervolg voor te zijn.

Het is dus noodzakelijk om van tijd tot tijd aandacht te besteden aan de vraag of het werk voor alle betrokkenen uitdagend is. Daarnaast is het goed om zelf regelmatig stil te staan bij de vraag of het werk en de context waarin je zit, nog wel voldoende prikkelt en het beste uit je haalt.